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企業(yè)管理小故事：給跳槽者“系上黃手絹”

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺(tái)│掛圖大師發(fā)布時(shí)間：2012-12-27 點(diǎn)擊：2292

給跳槽者“系上黃手絹”

　　《幸福的黃手絹》是美國的一部小說，說的是一個(gè)家庭的男主人背叛了家庭，離家出走后身陷絕境，以致挺而走險(xiǎn)，走上犯罪道路，后來被警察抓住關(guān)進(jìn)了監(jiān)獄。在從監(jiān)獄出來返回家的車上，他十分焦慮不安。原來，他與妻子約好，如果家庭能原驚他，就會(huì)在家門前的橡樹上系黃手絹。當(dāng)他在車上遠(yuǎn)遠(yuǎn)望見橡樹上飄揚(yáng)著許多黃手絹時(shí)，激動(dòng)得流下了眼淚。

　　對(duì)一個(gè)家庭來說，需要“黃手絹”歡迎回頭的浪子，對(duì)用人單位來說，同樣也存在是否準(zhǔn)備一塊“黃手絹”，歡迎離開的員工隨時(shí)再回來的問題。復(fù)星集團(tuán)就很注意這方面的工作，他們?yōu)樘吲e辦歡送會(huì)，盡可能地對(duì)跳楷者做出較高的評(píng)價(jià)，不會(huì)乘機(jī)貶低跳槽者;對(duì)已經(jīng)離開公司的人，公司的有關(guān)部門和人員還會(huì)不時(shí)打個(gè)電話問候，并向他傳遞公司隨時(shí)歡迎他回來的信息。復(fù)星集團(tuán)以自己的大度底得了包括已經(jīng)跳楷者的信任。每當(dāng)有些優(yōu)秀人才在外面轉(zhuǎn)了一圈后，有意再回來的時(shí)候，公司就會(huì)為他們系上那“黃手絹”。

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　　青島亨達(dá)集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1984年，現(xiàn)為中國最大的制鞋集團(tuán)之一。作為一家民營企業(yè)，亨達(dá)致力于建設(shè)一種“家文化”，提出了“員工是第一客戶，把員工當(dāng)子女”的經(jīng)營理念。

　　亨達(dá)不僅與所有員工簽訂規(guī)范的勞動(dòng)合同，還成立了工會(huì)及婦女代表大會(huì)，代表工人與公司簽訂了女職工特殊保護(hù)專項(xiàng)集體合同及工資集體合同等多項(xiàng)合同，并嚴(yán)格監(jiān)督合同的實(shí)施，切實(shí)保障員工的利益。同時(shí)，拿出幾百萬元，讓員工參加EMBA等課程的學(xué)習(xí)。為保障員工的身心健康，亨達(dá)集團(tuán)還通過了GB/T18001職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證，并每年定時(shí)對(duì)員工進(jìn)行健康檢查。

　　在加強(qiáng)制度化管理的同時(shí)，亨達(dá)又在企業(yè)內(nèi)部全面推行民主化建設(shè)，不但按期召開職工大會(huì)、專題研究會(huì)，還通過一報(bào)碳亨達(dá)縱橫報(bào)》)、一刊《亨達(dá)雜志》)、一網(wǎng)(亨達(dá)網(wǎng))、一欄(遍及各子公司的宣傳欄)、一箱(職工建議信箱)等渠道建立通暢的言論渠道，實(shí)現(xiàn)意見的及時(shí)上報(bào)與實(shí)施、信息的及時(shí)反饋，來自各層級(jí)的員工每月提出近百條建議與意見。同時(shí)，為了真正形成一個(gè)民主化的“大家庭”氛圍，廣泛傾聽來自員工的心聲，實(shí)現(xiàn)讓員工“管理自己、監(jiān)管主管、統(tǒng)管企業(yè)”的內(nèi)部管理模式，亨達(dá)集團(tuán)全面實(shí)施了“員工關(guān)系管理”，相繼成立了由員工代表組成的8個(gè)小組，讓員工參與企業(yè)日常運(yùn)營與監(jiān)督，提高員工參與企業(yè)管理的能力。這8個(gè)小組分別為干部監(jiān)督管理小組、信息溝通小組、生活?yuàn)蕵沸〗M、工藝創(chuàng)新小組、開源節(jié)流小組、現(xiàn)場(chǎng)督察小組、學(xué)習(xí)小組和品質(zhì)小組。

　　日本大金工業(yè)株式會(huì)社是全球著名的商用空調(diào)和氟化工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，這個(gè)在日本人盡皆知的大型企業(yè)，在1999年與其他日本企業(yè)一樣進(jìn)人了“冰冷的一年”。亞洲金融危機(jī)時(shí)期，日本很多企業(yè)業(yè)績下滑，紛紛裁員減薪，但大金公司沒有聽天由命、一躍不振，堅(jiān)持不裁員。為什么大金公司要這么做?在大金，“保住員工的鐵飯碗”被當(dāng)做企業(yè)經(jīng)營者的首要任務(wù)，而追求利潤的最大化則被排在了后邊。因此，盡管是困難時(shí)期，但大金仍然把員工的生計(jì)放在第一位。這保證了企業(yè)的活力依舊，最終，公司股票也不跌反升。

　　思科公司的員工說得最多的兩個(gè)字就是“平等”。在思科，管理者的辦公室一般都設(shè)在寫字樓的中央，靠窗子、采光好的位置全部留給普通員工，而且，所有管理者無論級(jí)別高低，辦公室的面積是一致的，只有CEO錢伯斯的辦公室稍大一些，但那僅僅是因?yàn)樗霓k公室要多放一排沙發(fā)，以便接待訪客。

　　在一次接受記者采訪時(shí)，錢伯斯說:“大家可能覺得奇怪，作為公司的總裁，我可能不知道公司的業(yè)務(wù)、公司的銷售、公司的管理，但我知道很多員工的私事。比如每天下午我得去幼兒園給單身的業(yè)務(wù)經(jīng)理接孩子，有時(shí)還得去藥店給銷售經(jīng)理買胃藥，或許還得給公司的哪位員工準(zhǔn)備生日蛋糕。就是到了深夜，我也有忙不完的事，比如給還在加班的副總裁煮夜宵。我就是勤雜工，而且還是最出色的勤雜工!我可以不懂公司的任何事情，但我不能不懂如何照顧我的下屬和員工。作為公司的總裁。只要做好勤雜工，成功就非他莫屬。”

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