企業(yè)文化變革的必要結(jié)構(gòu)
編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺(tái)│掛圖大師 發(fā)布時(shí)間：2012-12-22 點(diǎn)擊：2113
企業(yè)文化變革的必要結(jié)構(gòu)
最近我在西雅圖為來自幾家大型企業(yè)的so位經(jīng)理上了一堂為期
一天的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)的主題是“推動(dòng)文化變革，找員工談一次
話”。我在培訓(xùn)時(shí)向?qū)W員們介紹了我的客戶們用來迅速培養(yǎng)建設(shè)性工
作文化的結(jié)構(gòu)和程序。我認(rèn)為這些結(jié)構(gòu)同他們所在的企業(yè)用于管理
日?；顒?dòng)的結(jié)構(gòu)是一樣的。我要求他們思考參與過的類似結(jié)構(gòu)，例
如管理運(yùn)作問題的程序，包括計(jì)劃、協(xié)調(diào)、調(diào)度和日常決策。
超過一半的經(jīng)理說他們的公司并沒有這樣一個(gè)管理日常工作的
結(jié)構(gòu)。我聽了既驚奇又沮喪。如果他們連管理運(yùn)作的滿意結(jié)構(gòu)都還
沒有，如何能夠指望他們以此為基礎(chǔ)建立更有效和更滿意的工作文
化?
我的客戶絕大多數(shù)是大型的、相對成熟的企業(yè)，它們已經(jīng)發(fā)展
起日常管理所需要的足夠的結(jié)構(gòu)和程序。在此基礎(chǔ)上，它們開始將
注意力轉(zhuǎn)向企業(yè)文化。一位《財(cái)富》100強(qiáng)”企業(yè)的CEO驕傲地
對我說，“我們的燈很亮，所以我們能夠發(fā)現(xiàn)黑暗的地方，這就是我
們?yōu)槭裁凑埬銇淼脑颉?rdquo;
運(yùn)作結(jié)構(gòu)和程序
正確的結(jié)構(gòu)和程序?yàn)槿藗兲峁┳龊霉ぷ鞯男畔?。正確的結(jié)構(gòu)能
夠讓每個(gè)人知道關(guān)于問題、計(jì)劃、客戶和市場的最新信息。它召集
正確的人員，對工作計(jì)劃和任務(wù)分配達(dá)成一致。這樣的結(jié)構(gòu)對于正
確管理運(yùn)作和人性兩個(gè)部分都是必不可少的。
不存在適用一切的結(jié)構(gòu)
有些企業(yè)的運(yùn)作溝通和決策結(jié)構(gòu)相當(dāng)簡單。在只有雇員的小企
業(yè)，老板每天都可以同他們接觸，每周一次業(yè)務(wù)會(huì)議就足夠了。相
反，在大型企業(yè)中，例如連續(xù)流程生產(chǎn)化工廠或芯片生產(chǎn)企業(yè)，其
結(jié)構(gòu)就必須是非常正式的和徹底的以避免可能發(fā)生的問題，保證業(yè)
務(wù)的順利進(jìn)行。
什么是運(yùn)作結(jié)構(gòu)
有多少種企業(yè)就會(huì)有多少種運(yùn)作結(jié)構(gòu)。我們可以拿美國桑特維
爾的頂點(diǎn)化工廠的運(yùn)作管理結(jié)構(gòu)做例子，這是頂點(diǎn)公司的8家全國
工廠之一。這家工廠分為三班運(yùn)行(開始的時(shí)間分別為7點(diǎn)、巧點(diǎn)
和23點(diǎn))，周末不休息。盡管生產(chǎn)本身并不復(fù)雜，但要做好也并不
容易。在頂點(diǎn)公司的這家工廠里，所有的員工都依靠固定的會(huì)議結(jié)
構(gòu)來解決問題，慶祝成功。桑特維爾工廠的權(quán)力結(jié)構(gòu)由三個(gè)部門構(gòu)
成:生產(chǎn)、維修和工程。命令鏈上包括工廠經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管、
工頭和員工(支持部門如人力資源、IT和財(cái)務(wù)通常不是日常運(yùn)作會(huì)
議結(jié)構(gòu)的一部分。)
每天的“經(jīng)理晨會(huì)”
桑特維爾工廠有400名員工，每天早上工廠有兩個(gè)晨會(huì)，分別
為30分鐘。第一個(gè)會(huì)議在7點(diǎn)開始，成員包括:
口三個(gè)運(yùn)作部門的經(jīng)理:生產(chǎn)、維修和工程
口工廠各個(gè)小組以及前一班和下一班的生產(chǎn)、維修和工程部門
的主管
晨會(huì)的議題是快速地交換信息，當(dāng)場作出決定。散會(huì)后人人都
了解情況并且知道要做什么。
每天的小組會(huì)議
經(jīng)理晨會(huì)后，每位主管會(huì)在自己的小組中開一個(gè)20 } 30分鐘的
短會(huì)，成員包括:
口來自生產(chǎn)、維修和工程部門的負(fù)責(zé)該小組的日間主管
口來自生產(chǎn)和維修部門的負(fù)責(zé)該小組的工頭
口一些負(fù)責(zé)生產(chǎn)和維修的小組員工尹
這種會(huì)議的議程是不變的。主管報(bào)告經(jīng)理會(huì)上的內(nèi)容，然后直
接談本小組的問題。在場的每個(gè)人交換信息，決定當(dāng)天的計(jì)劃，然
后回到各自的工作中。在另外兩個(gè)班交接的時(shí)候也會(huì)有類似的程序，
只不過參加的人員較少。
上述每個(gè)會(huì)議都要花差不多30分鐘的時(shí)間，但這有助于管理層
了解有哪些需要解決的問題并保證這些問題得到了解決。在這里所
花的時(shí)間是值得的。
每周例會(huì)
1.除了每天的例會(huì)，頂點(diǎn)化工廠的管理層還會(huì)在每周一上午
10 ; 00和周四上午11;00分別召開生產(chǎn)和維修部門的聯(lián)席會(huì)議。參加
人員包括這兩個(gè)部門的經(jīng)理、主管和職員，這些會(huì)議用于解決比基
本的日常運(yùn)作更廣泛的議題。
2.工廠經(jīng)理同所有的部門經(jīng)理每周舉行一次會(huì)議。在這次會(huì)議
上，除了生產(chǎn)、維修和工程部門之外，人力資源、財(cái)務(wù)、IT和銷售
與營銷部門的經(jīng)理也會(huì)參加。會(huì)議時(shí)間為60分鐘，經(jīng)理們討論本部
門的問題和影響整個(gè)工廠的問題，工廠經(jīng)理向與會(huì)人員報(bào)告整個(gè)企
業(yè)的情況，包括可能影響本工廠的信息和需要工廠提供的信息。會(huì)
議中一半的時(shí)間是用來討論一般性問題的，這是工廠里最重要的整
體性會(huì)議。
運(yùn)作管理結(jié)構(gòu)必須是可靠的
企業(yè)中的每個(gè)人都要依靠這種確定性的運(yùn)作管理結(jié)構(gòu)。他們知
道如果日常運(yùn)作出了問題，可以在這里得到解決。如果出現(xiàn)了新的
機(jī)會(huì)，也要通過這一結(jié)構(gòu)才能得到理解和把握。在這些會(huì)議上，部
門之間得到溝通(或不溝通)，問題得到解決(或未解決)，企業(yè)文
化得到最直接的強(qiáng)化和塑造(也許好也許不好)。
文化變革會(huì)議的并列組織結(jié)構(gòu)
文化變革并列組織是對上面描述過的組織結(jié)構(gòu)和過程的一個(gè)簡
化。運(yùn)作會(huì)議的目的是通過提高生產(chǎn)效率和問題解決來改進(jìn)工廠績
效，并列文化變革結(jié)構(gòu)的目的是通過溝通、關(guān)系、價(jià)值觀和態(tài)度來
改進(jìn)工廠的績效。
1.在桑特維爾工廠，經(jīng)理文化會(huì)議的成員包括了企業(yè)所有的上
層管理結(jié)構(gòu)，他們每月開一次90分鐘的會(huì)，討論企業(yè)文化中的人性
方面，判斷企業(yè)文化當(dāng)前的狀況和應(yīng)當(dāng)做些什么。
2.每個(gè)經(jīng)理同他的主管或部門職員每月開一次類似的60分鐘的
會(huì)議。
3.每個(gè)生產(chǎn)和維修部門的主管每月再同員工開一次30 } 60分鐘
的會(huì)議。這些一線的會(huì)議可以孕育出非常具體的志愿問題解決任務(wù)
團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)每周舉行會(huì)議，直到問題得到解決。任務(wù)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常
會(huì)包括來自其他部門、總部和外部供應(yīng)商的人員。
正確的程序才能保證成功
在頂點(diǎn)公司，結(jié)構(gòu)化的運(yùn)作和文化會(huì)議邀請每個(gè)人來參加。這
家公司已經(jīng)建立起了信任，人們愿意將問題擺在桌面上，在解決問
題時(shí)運(yùn)用他們的創(chuàng)造性而不論是不是他們自己的工作。有些人參加
不止一個(gè)層次的會(huì)議，這樣在命令鏈上的不同層次間就可以做到及
時(shí)的上下溝通。這種結(jié)構(gòu)和流程保證了信息不會(huì)流失，人人都知道
目前的情況，問題往往在惡化之前就得到解決。頂點(diǎn)公司桑頓維爾
工廠的順利運(yùn)行得益于這種結(jié)構(gòu)，它在公司中獲得的獎(jiǎng)項(xiàng)大大高于
其他工廠，申請工廠工作的人也很多，還經(jīng)常受公司總部委托開展
特殊的項(xiàng)目。
運(yùn)作會(huì)議可以和文化會(huì)議合并在一起嗎?
經(jīng)理們有時(shí)會(huì)問我能不能將文化變革會(huì)議和運(yùn)作會(huì)議合并在一
起。我的建議是，至少在初期不要這樣做。絕大多數(shù)經(jīng)理和員工對
討論關(guān)系、感受和態(tài)度感到不自然。而他們在討論運(yùn)作問題時(shí)則輕
松得多，因此話題會(huì)偏向運(yùn)作，回避人性方面的問題。經(jīng)過一段時(shí)
間并列會(huì)議之后，當(dāng)人們對討論人性問題感到自然并且認(rèn)識到文化
會(huì)議有助于提高績效后，這些文化會(huì)議將自然地同運(yùn)作程序合并在
一起。至少要開過6一8次文化會(huì)議之后才能實(shí)現(xiàn)這樣的融合，也就
是說要6 ~8個(gè)月的時(shí)間。
你的員工會(huì)說“我熱愛這份工作”嗎?
美國權(quán)威的企業(yè)調(diào)查組織Conference Board的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，員
工快樂呈現(xiàn)顯著的下降。本文試圖說明，建立基于價(jià)值觀的企業(yè)文
化既能夠讓員工快樂，又能夠帶來企業(yè)的成功。
Conference Board的研究指出，只有一半的美國人對他們的工作
感到滿意，而在1995年時(shí)，這個(gè)數(shù)字還是60%。只有14%的員工對
工作感到“非常滿意”。大約1/4的人說他們工作只是為了賺錢。
這份研究還指出，這樣的結(jié)果與你賺錢的多少關(guān)系不大。年收
人在5萬美元以上的人快樂水平只比年收人不超過15000美元的人
略高。年齡的影響同樣也不很大。只有一半的美國員工信任他們公
司的領(lǐng)導(dǎo)或有信心。員工滿意程度最高的是在他們的上班途中以及
他們和同事的關(guān)系。
為什么員工們?nèi)绱司趩?/span>
如何解釋這一現(xiàn)象?也許是快速的技術(shù)變革、提高生產(chǎn)力的壓
力、員工期望的改變、公司丑聞、外包、退休金和醫(yī)療服務(wù)的減少
甚至取消。不過這些因素幾乎都不是普通的經(jīng)理或主管能夠影響的。
我們需要考慮如何在自己能力的范圍內(nèi)增加員工的快樂并推動(dòng)公司
的成功。
填補(bǔ)高層要求和員工價(jià)值觀之間的鴻溝
在高層管理者和員工之間存在斷裂的現(xiàn)象。高層管理者的要求
是成果、擴(kuò)張、競爭、利潤和靈活性。還有一些高管受到嫉妒(別
人比他們掙得多)和貪婪的驅(qū)使。問題在于，高層管理者們經(jīng)常將
自己的要求也用于員工，結(jié)果當(dāng)然會(huì)覺得員工在這方面表現(xiàn)不好。
“他們?nèi)狈o迫感。”聽上去耳熟嗎?高管追求擴(kuò)張的動(dòng)機(jī)往往同員
工的價(jià)值觀相沖突，例如照顧家庭、友誼、生活平靜、愛以及對工
作意義和滿意的要求。對于高管所追求的那些目標(biāo)，我們的文化提
供了許多的機(jī)會(huì)。而那些注重價(jià)值觀的人卻發(fā)現(xiàn)在商業(yè)世界中很難
找到自己的位置。我們完全可以作些改變，讓所有的人都能夠得到
滿足。
理解企業(yè)中不快樂員工的真正成本
Conference Board在報(bào)告中問道，“員工們的不快樂應(yīng)當(dāng)給公司
敲響了警鐘。想想看，如果告訴你公司一半的設(shè)備不能正常你會(huì)怎
么辦?”盡管員工不快樂的成本無法定量計(jì)算，但我們都知道它是很
高的。
如果給我們一盒12個(gè)雞蛋，但回家時(shí)卻只剩下2個(gè)，我們都會(huì)
覺得不高興?？墒瞧髽I(yè)卻每天都在這樣做。它們聘用一個(gè)人，卻只
讓他發(fā)揮出10%一20%的潛力。公司反而將這種現(xiàn)象當(dāng)成了常態(tài):
離職率高、士氣低落、徘徊不前的生產(chǎn)力、曠工、職場沖突、溝通
不良、客戶滿意度低、福利成本上升。
讓報(bào)酬得到回報(bào)
一般來說，企業(yè)會(huì)為一項(xiàng)具體的工作而聘用新員工。例如，你
聘用電焊工來做焊接工作。管理者通常不會(huì)考慮電焊工或司機(jī)還擁
有其他的能力、需要和愿望，如果企業(yè)滿足他們，他們將對企業(yè)的
成功作出重大的貢獻(xiàn)。
然而，這卻是人類的天性。讓人們成為他們想成為的人、體驗(yàn)
高效率和創(chuàng)造性，對他們和他們的成就表示認(rèn)可，他們就會(huì)覺得快
樂。一項(xiàng)又一項(xiàng)的研究表明，為了滿意的工作，人們寧肯少賺錢。
企業(yè)招聘人員對此十分理解。如果員工不快樂程度較高，招聘人員
只要強(qiáng)調(diào)他們能夠提供滿足員工真正需要的工作、基于真正價(jià)值的
工作，他們將很有可能贏得最理想的候選人(遺憾的是，招聘人員
所說的和工作中實(shí)際上能夠提供的往往是有距離的)。
不快樂、激勵(lì)和生產(chǎn)力
在前面的信中我提到過，我曾經(jīng)幫助一些經(jīng)理創(chuàng)造出更吸引人
和更滿意的工作環(huán)境，親眼見證生產(chǎn)力倍增的景象。你們有理由期
待在自己的企業(yè)中也會(huì)出現(xiàn)同樣的變化。絕大多數(shù)參與文化變革的
經(jīng)理們已經(jīng)獲得了親身的體驗(yàn):人們愿意在工作上投人更多的精力，
工快樂呈現(xiàn)顯著的下降。本文試圖說明，建立基于價(jià)值觀的企業(yè)負(fù)
化既能夠讓員工快樂，又能夠帶來企業(yè)的成功。
Conference Board的研究指出，只有一半的美國人對他們的工作
感到滿意，而在1995年時(shí)，這個(gè)數(shù)字還是60%。只有14%的員工剛
工作感到“非常滿意”。大約1/4的人說他們工作只是為了賺錢。
這份研究還指出，這樣的結(jié)果與你賺錢的多少關(guān)系不大。年的
人在5萬美元以上的人快樂水平只比年收人不超過15000美元的人
略高。年齡的影響同樣也不很大。只有一半的美國員工信任他們公
司的領(lǐng)導(dǎo)或有信心。員工滿意程度最高的是在他們的上班途中以及
他們和同事的關(guān)系。
為什么員工們?nèi)绱司趩?/span>
如何解釋這一現(xiàn)象?也許是快速的技術(shù)變革、提高生產(chǎn)力的壓
力、員工期望的改變、公司丑聞、外包、退休金和醫(yī)療服務(wù)的減少
甚至取消。不過這些因素幾乎都不是普通的經(jīng)理或主管能夠影響的。
我們需要考慮如何在自己能力的范圍內(nèi)增加員工的快樂并推動(dòng)公司
的成功。
填補(bǔ)高層要求和員工價(jià)值觀之間的鴻溝
在高層管理者和員工之間存在斷裂的現(xiàn)象。高層管理者的要求
是成果、擴(kuò)張、競爭、利潤和靈活性。還有一些高管受到嫉妒(別
人比他們掙得多)和貪婪的驅(qū)使。問題在于，高層管理者們經(jīng)常將
自己的要求也用于員工，結(jié)果當(dāng)然會(huì)覺得員工在這方面表現(xiàn)不好。
“他們?nèi)狈o迫感。”聽上去耳熟嗎?高管追求擴(kuò)張的動(dòng)機(jī)往往同員
工的價(jià)值觀相沖突，例如照顧家庭、友誼、生活平靜、愛以及對工
作意義和滿意的要求。對于高管所追求的那些目標(biāo)，我們的文化提
供了許多的機(jī)會(huì)。而那些注重價(jià)值觀的人卻發(fā)現(xiàn)在商業(yè)世界中很難
找到自己的位置。我們完全可以作些改變，讓所有的人都能夠得到
滿足。
理解企業(yè)中不快樂員工的真正成本
Conference Board在報(bào)告中問道，“員工們的不快樂應(yīng)當(dāng)給公司
敲響了警鐘。想想看，如果告訴你公司一半的設(shè)備不能正常你會(huì)怎
么辦?”盡管員工不快樂的成本無法定量計(jì)算，但我們都知道它是很
高的。
如果給我們一盒12個(gè)雞蛋，但回家時(shí)卻只剩下2個(gè)，我們都會(huì)
覺得不高興?？墒瞧髽I(yè)卻每天都在這樣做。它們聘用一個(gè)人，卻只
讓他發(fā)揮出10%一20%的潛力。公司反而將這種現(xiàn)象當(dāng)成了常態(tài):
離職率高、士氣低落、徘徊不前的生產(chǎn)力、曠工、職場沖突、溝通
不良、客戶滿意度低、福利成本上升。
讓報(bào)酬得到回報(bào)
一般來說，企業(yè)會(huì)為一項(xiàng)具體的工作而聘用新員工。例如，你
聘用電焊工來做焊接工作。管理者通常不會(huì)考慮電焊工或司機(jī)還擁
有其他的能力、需要和愿望，如果企業(yè)滿足他們，他們將對企業(yè)的
成功作出重大的貢獻(xiàn)。
然而，這卻是人類的天性。讓人們成為他們想成為的人、體驗(yàn)
高效率和創(chuàng)造性，對他們和他們的成就表示認(rèn)可，他們就會(huì)覺得快
樂。一項(xiàng)又一項(xiàng)的研究表明，為了滿意的工作，人們寧肯少賺錢。
企業(yè)招聘人員對此十分理解。如果員工不快樂程度較高，招聘人員
只要強(qiáng)調(diào)他們能夠提供滿足員工真正需要的工作、基于真正價(jià)值的
工作，他們將很有可能贏得最理想的候選人(遺憾的是，招聘人員
所說的和工作中實(shí)際上能夠提供的往往是有距離的)。
不快樂、激勵(lì)和生產(chǎn)力
在前面的信中我提到過，我曾經(jīng)幫助一些經(jīng)理創(chuàng)造出更吸引人
和更滿意的工作環(huán)境，親眼見證生產(chǎn)力倍增的景象。你們有理由期
待在自己的企業(yè)中也會(huì)出現(xiàn)同樣的變化。絕大多數(shù)參與文化變革的
經(jīng)理們已經(jīng)獲得了親身的體驗(yàn):人們愿意在工作上投人更多的精力，
唯一的限制就是企業(yè)文化。人們能夠?qū)ζ髽I(yè)成功作出貢獻(xiàn)的潛力幾
乎是無限的。
讓員工們作出貢獻(xiàn)
如果經(jīng)理們希望員工快樂、企業(yè)成功，他們可以求助于手中最
大的資源—員工。他們所要做的只是提供一個(gè)氛圍，讓人們有機(jī)
會(huì)做自己想做的人。這就是為什么今天在商業(yè)文獻(xiàn)中有這么多關(guān)于
價(jià)值觀的討論。有時(shí)，你很難讓一個(gè)野心勃勃的高管理解，基于價(jià)
值觀的文化令員工滿意、帶來高利潤并且能夠輕松做到。事實(shí)是，絕
大多數(shù)員工希望這樣做，他們會(huì)竭盡全力幫助經(jīng)理們實(shí)現(xiàn)這樣的文化。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化哪些價(jià)值觀?問你的員工。(見信札5)
并購與中層經(jīng)理
一位正在寫作并購方面題材的記者問道，“當(dāng)公司被收購時(shí)，中
層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)做什么?”絕大多數(shù)人的回答是，員工應(yīng)當(dāng)努力表現(xiàn)自己
并主動(dòng)提供幫助。表現(xiàn)自己可以讓新的經(jīng)理注意，更重要的是主動(dòng)
提供幫助，因?yàn)樾碌慕?jīng)理可能不知道如何著手開展工作。
管理復(fù)雜企業(yè)的過程充滿著不確定性。很少有經(jīng)理知道如何封
斷和解釋企業(yè)文化趨勢背后的原因。在并購過程中，領(lǐng)導(dǎo)的問題變
得更加嚴(yán)重，因?yàn)榻?jīng)理們對新收購來的企業(yè)的文化幾乎完全不了解。
他們需要幫助，這種幫助應(yīng)當(dāng)來自最有知識的群體，也就是被收購
企業(yè)的經(jīng)理們。
1999年，我為加州的一家零售連鎖店“財(cái)富”(化名)的倉儲(chǔ)
分銷公司提供文化咨詢，這家公司被“聯(lián)盟”(化名)公司收購。
我預(yù)見到他們消極等待的后果，因此催促“財(cái)富”的經(jīng)理們在“聯(lián)
盟”團(tuán)隊(duì)實(shí)際介人之前負(fù)起管理并購過程的責(zé)任。他們很擔(dān)心，“我
們能做什么?我們有權(quán)力做什么事情嗎?萬一我們做了而他們來了
之后又要改呢?我們應(yīng)當(dāng)問誰?”
被收購企業(yè)的經(jīng)理控制收購過程
這是一個(gè)富于智慧的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，過去3年時(shí)間里他們已經(jīng)在本
部門的各個(gè)層次上建立起開放的溝通和關(guān)系。因此他們同意定期開
會(huì)討論收購、收購的可能后果以及他們可以做些什么。
從早期的糾纏于細(xì)節(jié)的討論，到慢慢形成一種共識，他們認(rèn)識
到自己對合并過程最大的貢獻(xiàn)是可以充當(dāng)兩家公司之間的協(xié)調(diào)員。
他們計(jì)劃了一系列的會(huì)議，邀請兩家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人參加會(huì)議、識別
問題和制定決策。他們還決定保持和以前同樣開放、參與的工作文
化，而不要再回到文化變革前那種防衛(wèi)和保護(hù)的工作文化。
如果買家的管理風(fēng)格是獨(dú)裁
人們都知道“聯(lián)盟”公司實(shí)行集權(quán)化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，權(quán)力集中在
總部。中層經(jīng)理們習(xí)慣于接受指令和發(fā)出指令。他們不采用，或者
不了解，參與式的決策方法。
“聯(lián)盟”的管理團(tuán)隊(duì)接受了“財(cái)富”管理層的邀請。但是，在
初期的會(huì)議上，我可以從“聯(lián)盟”公司經(jīng)理們的訪談和表情上看出
他們對會(huì)議感到不自在。這是可以理解的，因?yàn)樗麄儽緛砥谕麜?huì)看
到和他們一樣的人:行為表現(xiàn)出防衛(wèi)性的管理者、控制信息、競爭
職位、對上級高度服從。相反，他們看到的是一個(gè)放松、友好、開
放、坦率和不盲目服從的管理團(tuán)隊(duì)。
我對此有些擔(dān)心，因?yàn)槲抑?，在命令主義者眼中，開放的行
為經(jīng)常被看做是軟弱的表現(xiàn)。這會(huì)激.t他們絞殺這種行為。事實(shí)上，
有些來自“聯(lián)盟”公司的年輕經(jīng)理被他們所認(rèn)為的“財(cái)富”公司經(jīng)
理們的弱點(diǎn)所激怒，已經(jīng)產(chǎn)生了敵意和攻擊性。但“財(cái)富”公司的
經(jīng)理們在文化上更加成熟，他們并沒有作出反擊。盡管他們也注意
到敵意的狀況，卻能夠控制自己的憤怒，保持開放對話的姿態(tài)。
經(jīng)過幾次這樣的會(huì)議，他們終于爭取到絕大多數(shù)“聯(lián)盟”公司
的經(jīng)理在會(huì)議上采取同樣的態(tài)度。我感到“聯(lián)盟”公司的副總裁已
經(jīng)認(rèn)識到“財(cái)富”公司的經(jīng)理們在文化上更加成熟，贊同他們所發(fā)
起的精致的程序以及它給合并帶來的利益。但他也面臨著另一個(gè)問
題。在他的上頭還有“聯(lián)盟”公司的高層團(tuán)隊(duì)，他們不會(huì)容忍規(guī)則
的改變。他正確地認(rèn)識到這種對話式聯(lián)席會(huì)議的潛在危險(xiǎn)，因?yàn)樗?/span>
的發(fā)展方向同老板們的要求是沖突的。
這樣的聯(lián)席計(jì)劃會(huì)議持續(xù)了好幾個(gè)月，中間經(jīng)過許多困難的時(shí)
刻。當(dāng)塵埃落定之后，那位“聯(lián)盟”公司的副總裁說，在他負(fù)責(zé)指
導(dǎo)的所有部門合并中，加州這家公司的合并過程是最平穩(wěn)最成功的。
領(lǐng)導(dǎo)對權(quán)力和控制的管理是差別的源泉
合并、收購、重組、縮減和海外外包，這些變動(dòng)對所有的經(jīng)理
和員工都是一樣的。它們可能導(dǎo)致一種難以承受的不確定性。但是，
只要員工知道他們的聲音會(huì)得到傾聽，在決策中會(huì)考慮他們的體驗(yàn)
和擔(dān)心，他們就會(huì)保持關(guān)心、接受結(jié)果，并有激勵(lì)讓企業(yè)的決策得
到實(shí)現(xiàn)。
收購公司的文化不同(公開和參與還是命令式的)，被收購企業(yè)
的經(jīng)理和員工的體驗(yàn)會(huì)很不相同。在我看來，“聯(lián)盟/財(cái)富”加州公
司合并證明了正確的程序如何帶來最好的結(jié)果。
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