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西方文化的根源—錫拉巨巖和卡律布迪斯大漩渦

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺(tái)│掛圖大師發(fā)布時(shí)間：2012-12-22 點(diǎn)擊：2232

西方文化的根源—錫拉巨巖和卡律布迪斯大漩渦

3000年前，隨著我們的希臘祖先出現(xiàn)在模糊的、前意識(shí)的“夢(mèng)

幻時(shí)代(Dreamtime ) "，他們講述著神話般的奧德修斯和詹森的征

程。這兩位神話英雄各自航行穿過危險(xiǎn)的、分隔西西里島和意大利

本土的墨西拿海峽。在那里，有兩個(gè)女怪守護(hù)著這個(gè)海峽，誘騙殺

死粗心的旅行者。

錫拉(Scylla )，一度曾是美麗的居于山林水澤的仙女，被嫉妒

的女神所變身，生活在意大利一側(cè)的巨巖上，她會(huì)逮住并吞吃掉水

手們?？刹嫉纤? Charybdis )竊取了大力神赫爾克里斯的城堡，

赫爾克里斯把她從錫拉巨巖一下子摔到了海峽對(duì)面的大海中。她在

海中造成了一個(gè)大漩渦，引誘粗心的旅行者喪命其中。

海峽的兩端:巖礁和漩渦，標(biāo)志著我們頭腦中一種早期的區(qū)分，

它分解了原始人的沒有縫隙的、與大自然融為一體的原始經(jīng)驗(yàn)。這

種分解代表著兩種危險(xiǎn)的極端:如果我們不能夠按照平衡的路線航

行，我們就會(huì)面臨各種危險(xiǎn)。人生的成功意味著我們必須在個(gè)性和

組織文化的兩個(gè)極端間找到一條安全的通道航行。而在些過程中，

每一側(cè)都在誘惑我們向其靠近。這些極端擁有許多成對(duì)的名稱:

錫拉卡律布迪斯

巖礁。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。漩渦

男子氣。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。女子氣

刻板的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。靈活的

行動(dòng)。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。意義

結(jié)構(gòu)。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。過程

封閉的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。開放的

任務(wù)。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。人員

軀體。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。思維

陽。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。陰

地球。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。天空

運(yùn)作。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。人性

底部。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。頂部

基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。上層建筑

在希臘和羅馬時(shí)期之后，西方文化把形式化的宗教從國家中分離

出來—“愷撒的歸愷撒，上帝的歸上帝”(《圣經(jīng)》:“馬太福音”22;

21)。在這個(gè)過程中，我們實(shí)現(xiàn)了對(duì)不斷進(jìn)化的自我意識(shí)的認(rèn)知。也就

是說，我們意識(shí)到了外部世界和內(nèi)在自我之間的區(qū)別

1500年之后，經(jīng)歷伽利略的迫害時(shí)期，從西方文化分離出來第三

樣?xùn)|西—科學(xué)。艾薩克·牛頓爵士以及其他科學(xué)家奠定了科學(xué)的基礎(chǔ)法

則，為我們今天對(duì)世界的觀點(diǎn)提供了平臺(tái)。有些人爭(zhēng)辯說，當(dāng)今的科學(xué)

技術(shù)強(qiáng)調(diào)的是分析性的思考，往往是毀損人性而不是支持人性。

幾百年來，科學(xué)在美國的組織中一直占有主導(dǎo)地位。我們?cè)诮咏?/span>

峭的錫拉巨巖的岸邊快速航行，現(xiàn)在我們面臨著一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。過去我們對(duì)

錫拉巨巖一邊的強(qiáng)調(diào)多了，而忽視了對(duì)卡律布迪斯漩渦一邊的強(qiáng)調(diào)，這種

偏向不能使公司獲益。

一些公司在看到了這一點(diǎn)之后，已經(jīng)揚(yáng)起風(fēng)帆，改到了中間的

航道上。這些公司在前方帶領(lǐng)著、拖拉著那些緊靠岸邊航行的船只。

別的公司也傾斜起船的舵柄，改變方向，朝著開闊的海面駛?cè)?，?/span>

新獲得了被他們久已遺忘的平衡。

發(fā)展吸引人的、人性化的、開放的工作文化意味著尋求一種平衡。

組織文化的兩個(gè)半圓

把文化想象成一個(gè)圓形。其下部是錫拉巨巖，即運(yùn)作部分:我

們做些什么、硬件、系統(tǒng)、控制、生產(chǎn)以及利潤等。在上部的是卡

律布迪斯漩渦，即人性部分:我們?nèi)绾芜M(jìn)行運(yùn)作，包括意圖、溝通、

信任、相互關(guān)系以及參與等方面。發(fā)展完善的工作文化就是在兩個(gè)

半圓之間保持平衡。

開放的、均衡的公司文化具有高度生產(chǎn)力，因?yàn)檫@樣的文化鼓勵(lì)

員工在工作中進(jìn)行更多的投人。

大多數(shù)公司文化具有已經(jīng)發(fā)展完善的下半部，但其上半部卻是沒

有得到發(fā)展的。

對(duì)大多數(shù)組織而言，做什么往往是由技術(shù)、客戶、市場(chǎng)、法律等決

定的。而靈活性最大的地方在于組織如何做，這是由組織的文化所決

定的。意義、價(jià)值觀、態(tài)度、信任以及動(dòng)機(jī)都來源于如何做，而并非來

源于做什么。由此我們可以發(fā)現(xiàn)，組織發(fā)展的機(jī)遇存在于“我們?nèi)绾巫?rdquo;

這一部分。

公司文化決定了公司的效能或沒有失衡的工作文化

效能。

領(lǐng)導(dǎo)者決定著如何做，因此他們也是組織文化的管理者。.

分割一分析法和綜合法

分析法是指將復(fù)雜的問題分解為各個(gè)組成部分，再對(duì)每個(gè)部分

進(jìn)行考察;而綜合法則是把事物按照其相互關(guān)系歸納到一起，或者

把拆分開的事物放回到一起。例如將完全矛盾的兩個(gè)極端包含在一

起，將無法用分析法處理的事物結(jié)合到一起。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不需要更多的分析方法。實(shí)際上，過度的分析正

是工作文化中所出現(xiàn)的問題之一。領(lǐng)導(dǎo)者尋求的是綜合法，能夠把

事物結(jié)合到一起，發(fā)展起大型復(fù)雜的各種系統(tǒng)。了解公司的文化并

非一種分析的活動(dòng)，而主要是一種綜合的活動(dòng)，因?yàn)樵诖诉^程中需

要掌握的是你要做的是什么，而不是你想的是什么。

運(yùn)用分析方法，以一種簡(jiǎn)單化的，或者說“科學(xué)”的方式去觀

察整個(gè)復(fù)雜的人性問題的做法叫做分割(splitting。分割是把事娜

分離開來—把實(shí)踐跟經(jīng)驗(yàn)區(qū)分開來，把人事部分跟運(yùn)作部分區(qū)殘

開來。在不太成熟的工作文化中，你們常常會(huì)聽到一些分割式的i}:'

題、一些非此即彼的問題或者陳述:“你要這個(gè)還是那個(gè)?”“好吧，:

這適合你”，或者“這不適合你”。

分割是對(duì)親密關(guān)系強(qiáng)有力的抵御，是西方社會(huì)和組織文化中超

破壞作用的方面。對(duì)于我們每一個(gè)人來說，分割是一種日常的體驗(yàn)。

如果我們像對(duì)待一個(gè)物體那樣去對(duì)待一個(gè)人，或者如餐人們對(duì)待我

們?nèi)缤瑢?duì)待物體，我們就成為了分割過程的組成部分。以下是一些

常見的分割方式:

思考···························……感覺

思想···························……軀體

個(gè)性···························……體驗(yàn)

工作···························……娛樂

文化···························……人員

分析···························……綜合

行動(dòng)···························……經(jīng)驗(yàn)

資方···························……勞方

上司···························……下屬

外界···························……自我

文化領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵(lì)片事件整體和背景進(jìn)行討論，而不是只對(duì)意見分

攻的部分進(jìn)行討論。要摒棄抽象的、學(xué)究式的或者理論上的議論。在思考、

議論的時(shí)候，要緊扣真實(shí)的情況，緊扣整個(gè)情景和你的體驗(yàn)。要鼓勵(lì)其他

人在討論中結(jié)合他們的體驗(yàn)，而不是討論抽象的部分、各種結(jié)論或者沒有

背景的事件。保持整體性和關(guān)聯(lián)性。

一些公司經(jīng)常鼓勵(lì)分割式的思考，他們不恰當(dāng)?shù)匕逊治龇?，?/span>

把整個(gè)文化圓形下半部的核心部分，應(yīng)用到人性部分，即文化圓形

的上半部去。

我們可以舉出一些常見的分割行為:在你開始著手工作文化建

設(shè)的時(shí)候，有的管理者會(huì)說:“我沒有時(shí)間應(yīng)付那些難以對(duì)付的、情

感色彩濃烈的工作人員”(仿佛情感不是職場(chǎng)的組成部分)，或者說:

“你只要告訴我你想要什么。你要的是結(jié)果，還是人人都參與?”(仿

佛參與和結(jié)果不是互補(bǔ)的)他們提出一種非此即彼的問題，引誘你

進(jìn)行分割，重復(fù)女妖錫拉的召喚—那種強(qiáng)力、粗暴的分析。

不要對(duì)這種要求直接作出反應(yīng)。不要爭(zhēng)論或者爭(zhēng)辯。不要去助長(zhǎng)、增強(qiáng)，

或者擴(kuò)大那種分割行為。

設(shè)法以一種整合的方式作出反應(yīng):“這不是一個(gè)非此即彼問題。我們要負(fù)

責(zé)去創(chuàng)造一個(gè)人性化的以及富于成果的職場(chǎng)。我們必須把人性和運(yùn)作兩個(gè)方

面結(jié)合在一起(為了強(qiáng)化這一觀點(diǎn)，你也許可以把雙手緊握在一起)。我會(huì)幫助

你做到這一點(diǎn)?，F(xiàn)在我們來談一談情景。告訴我工作中的實(shí)際情景。”

分割的想法和行動(dòng)對(duì)你、對(duì)你的家人、對(duì)你的員工、對(duì)你們的

組織、對(duì)組織的贏利能力都是不利的。分割的企圖潛伏在你們組織

的每一個(gè)角落。你們要當(dāng)心。

誰是組織中的文化領(lǐng)導(dǎo)者

沒有勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者，就不可能發(fā)展一個(gè)組織的文化。之所以說

他們是勇敢的，是因?yàn)楝F(xiàn)存的工作文化的強(qiáng)大吸引力使得哪怕越出

規(guī)范一步都是十分危險(xiǎn)的?？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)者的行為是組織文化差異

背后的決定因素。因此，變革你們公司的文化是不可能靠委派他人

來實(shí)現(xiàn)的，這是領(lǐng)導(dǎo)者自己的工作。

領(lǐng)導(dǎo)者通過向他人指明應(yīng)當(dāng)遵循的行為方式來進(jìn)行文化指導(dǎo)。

文化領(lǐng)導(dǎo)者是以身作則，在價(jià)值觀和工作任務(wù)之間建立平衡的人。

這些領(lǐng)導(dǎo)者可以由各個(gè)級(jí)別的人員充任—可以是總裁或者是那個(gè)

單位的最高管理者，也可以是主管，甚至是一位非管理人員。文化

領(lǐng)導(dǎo)者的行為清楚地說明，本組織是如何將人性和運(yùn)作兩方面的問

題結(jié)合在一起的。當(dāng)個(gè)人或群體只關(guān)注組織文化的下貴部，仿佛人

性問題并不存在的時(shí)候，文化領(lǐng)導(dǎo)者的作用是將被他們丟掉的上半

部分，也就是人性的那一半和緩地加人進(jìn)來。

領(lǐng)導(dǎo)者看上去就像你我一樣，因?yàn)樗麄兙褪悄愫臀?。我們都?/span>

領(lǐng)導(dǎo)者。如果你不是一位高管人員，承擔(dān)文化領(lǐng)導(dǎo)者的角色也許是

有風(fēng)險(xiǎn)的。當(dāng)你處在甲板之下，狂風(fēng)大作，而舵柄掌握在另外一個(gè)

人的手上，看上去你是不可能奪取對(duì)船只的控制的。但是你還可以

設(shè)法在任何會(huì)議上提出問題，可以影響你本人所在的工作群體。“我

們跟受到這件事影響的員工討論過嗎?”或者“我知道，我們需要迅

速行動(dòng)，但是我們是否確信那個(gè)部門已經(jīng)準(zhǔn)備好了?”

大多數(shù)人都不希望虛度人生，他們希望工作能夠給自己帶來滿

足，富于成果，希望做自己喜歡的工作，有著良好的人際關(guān)系。如

果你給予員工們一點(diǎn)點(diǎn)機(jī)會(huì)，在你自己的日常工作中帶頭給大家樹

立一個(gè)榜樣，他們就會(huì)行動(dòng)起來追隨你。

這就是文化領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)。

領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)今時(shí)代的員工

當(dāng)今時(shí)代的雇員要求對(duì)他們周圍發(fā)生的事情有更多的發(fā)言權(quán)。

他們希望管理者與他們溝通，能夠聽取他們的意見，希望他們的意

見被加以考慮，能夠參與到可能會(huì)影響他們的決策。各個(gè)層級(jí)的雇

員對(duì)于傳統(tǒng)的、狹隘的、命令式的、非溝通式的甚至有時(shí)候是懲罰

性的領(lǐng)導(dǎo)方法已經(jīng)很少會(huì)有所認(rèn)同，他們認(rèn)為這種領(lǐng)導(dǎo)是不稱職的。

當(dāng)追隨他們的員工們提出各種需求的時(shí)候，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者總是

會(huì)重申組織的愿景并對(duì)具體問題進(jìn)行靈活處理。他們了解員工們要

求參與組織的建設(shè)。今天，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過兩件基本的工

作來發(fā)展出一種參與性的工作文化。

口創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境:自己做出表率，鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)出新型領(lǐng)

導(dǎo)行為的員工。為了做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者自己在討論中就要

秉持開放的、善于接受意見的態(tài)度，在談話和會(huì)議中要討論

人的價(jià)值觀，對(duì)表現(xiàn)出合乎期w的文化價(jià)值的行為的員工們

給予表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，堅(jiān)決地對(duì)正確的行為提出表揚(yáng)。

口樹立正確的方法:為員工參與決策提供正式的方法和指導(dǎo)，

使得各個(gè)層次的員工們都能夠?qū)τ绊懙剿麄兊臎Q策作出貢獻(xiàn)。

這種新的領(lǐng)導(dǎo)能力是善于接受意見的、開放的、合作的、鼓勵(lì)

參與、鼓勵(lì)溝通的，因而是雙贏的。這些領(lǐng)導(dǎo)者能夠清晰地提供愿

景、目標(biāo)、方向、限度、界限以及穩(wěn)定性等。他們獎(jiǎng)勵(lì)成功，同時(shí)

也把失敗看做是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。最重要的是，這些領(lǐng)導(dǎo)者明白，參與

和良好的溝通取決于一個(gè)建立在理解和尊重之上的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

令這種領(lǐng)導(dǎo)能力會(huì)創(chuàng)造出在工作中吸引員工們參與的組織。這

些公司的文化都是非常富于成果的。

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