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組織文化就像一個磁場

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：1707

組織文化就像一個磁場

想象一下，不用磁鐵設(shè)法把撒在一頁紙上的數(shù)以千計的鐵屑}I

列起來。這得花多長的時間?現(xiàn)在，你拿一塊磁鐵放到這頁紙的士

方—鐵屑會立刻排列起來。文化就像磁場，它影響到組織中的一

切，把組織中的一切都排列起來。沒有任何東西能夠擺脫文化場崖

影響。

我們都受到文化場的影響，這種文化場的例子包括相互信任配

氣氛，自由講話的場所，友愛和支持的工作環(huán)境等。

對一個組織的文化場進行變革將是艱巨的工作，這很容易理解。

如果你改變了文化場，也就改變了其中的所有人、所有的事物。也

正因為這樣，致力于改變工作文化是一家公司能夠采取的最為有妙

的行動之一。

文化場把每一個人、每一件事物都排列起來。

發(fā)展你們的工作文化能夠發(fā)揮出巨大的杠桿作用。

我們會對環(huán)境作出反應(yīng)

環(huán)境(contexO賦予各類事件不同的意義

—無名氏

我們的行為取決于兩個方面—我們的個性和我們所處的情景

( situation )。當(dāng)我們所處的情景變動時，我們就會相應(yīng)改變自己的行

為。在教室里，我們自然地就會安靜地坐著。而在一場球賽中，我們

就會興奮起來，喊叫、跑動。我們本身沒有變化—變化的是情景。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你對某個人的個性改變能夠起到的作用微乎其微

(而且你不應(yīng)該企圖這樣做)，但是你能夠?qū)η榫暗母淖冏龊芏喙ぷ鳌?/span>

這種情景，或者說文化，才是你真正能夠產(chǎn)生影響的對象。如果你

能夠在組織中發(fā)展起吸引人的工作文化，每個成員都會明白參與工

作對自己的益處;這樣他們在工作中的投人也將會更多。

是情景(而不是個性)告訴我們該做些什么。

在很大程度上，是由情景來解釋我們所做的事情。

想要正確地理解某一事件，首先要觀察事件發(fā)生的情景。

想要改變?nèi)藗兊男袨?，首先要改變行為發(fā)生的情景。

文化是我們行動的舞臺

世界是一個大舞臺，男男女女只是演員而已。

—莎士比亞《如愿以償》(第二幕第七場)

加利福尼亞州伯克利Repertory劇院的一位演員曾經(jīng)告訴我，演

員們并不創(chuàng)造角色，他們只是把自己的個性色彩中所有不必要的方

面擱置在舞臺的后面而已。允許演員在舞臺上呈現(xiàn)的只是必不可少

的、代表著角色性格的部分。

作為健全的工作人員，我們的個性特征和行為范圍極為廣泛。

在日常生活中我們所展示出來的只是這個譜系中非常有限的一部分。

只要給予恰當(dāng)?shù)奈枧_，我們既可以扮演小丑，也可以扮演哈姆雷特

這樣的角色，這種潛力往往令自己最親密的朋友驚訝不已。

我們所選擇扮演的角色，在很大程度上取決于表演的情景和舞

臺。文化就是我們進行演出的舞臺，在演出中我們會夸大自己的一

些特征，同時抑制其他的特征。在任何國家和任何公司里，你都能

夠見到這種雙重性的展現(xiàn)。有條不紊的瑞士人，拘泥形式的英國人，

逍遙自在的得克薩斯人，革新創(chuàng)造的加利福尼亞人，一本正經(jīng)的

IBM高管，漫不經(jīng)心的微軟員工，善于分析的惠普工程師，這些描

述都是我們頭腦中的印象。在現(xiàn)實中，這些人實際上跟我們完全是

一樣的人，唯一的不同只是他們的擁有獨特的民族文化和公司文化。

是文化在他們之間造成了區(qū)別—而那是多么大的區(qū)別!

行為是文化與領(lǐng)導(dǎo)的一面鏡子

(文化)是人類的產(chǎn)物:人類把自身投射其上，人類在其上看到

了自己，人類依靠這面具有關(guān)鍵意義的鏡子獲得了自己的形象。

—讓·保羅·薩特《文字》

在一個組織里面，員工們所做的事反映出該組織的文化—這

是他們演出的舞臺。這個舞臺是由領(lǐng)導(dǎo)者搭建的。所以，通過觀察

員工們在舞臺上做些什么，我們能夠了解他們的領(lǐng)導(dǎo)者的情況。

美國詩人愛默生說，“行為的力量遠勝于言語”。行動說明一切。

如果領(lǐng)導(dǎo)者的行為富于同情心，其他人也會變得和他一樣。如果領(lǐng)

導(dǎo)者積極進取，其他人也會同樣如此。想要員工在工作中表現(xiàn)出合

作和參與的領(lǐng)導(dǎo)者，如果自己在日常工作中表現(xiàn)出這樣的行為，就

一定會獲得員工的合作與參與。相反，如果自己在行動中沒有表現(xiàn)

出來，就不可能指望員工有同樣的行為方式。

你可以用受你領(lǐng)導(dǎo)的其他人的行為作為了解自己的一面鏡子，

看看你和你的經(jīng)理們應(yīng)該做哪些改變。如果你發(fā)現(xiàn)員工們的行為不

洽當(dāng)，原因也許就是你自己發(fā)出了錯誤的訊號。

如果你自己改變了，舞臺也會跟著改變，受你領(lǐng)導(dǎo)的其他人的行

為就會發(fā)生變化。想要知道你自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，請觀察員工們實際上

在做些什么一毛是他們應(yīng)該做些什么—還要觀察他們對自己工作的感受。

為了了解組織的文化，了解你對它的影響程度，你要同員工交談，

更好地熟悉他們，了解他們的工作體驗，弄清楚他們在做些什么，以及

他們的工作對于他們自己的意義。做到這一點的簡單方法是通過“訪談”，

這樣做將能夠顯著地影響組織工作文化的發(fā)展。

員工們的行動取決于他們所在的情景。員工們的行為能夠為你提供

有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力的信息。

領(lǐng)導(dǎo)者搭建舞臺。同樣，領(lǐng)導(dǎo)者也能夠改變舞臺。

絕大多數(shù)人追隨領(lǐng)導(dǎo)者

我們中大多數(shù)人都是非常靈活的，能夠或多或少接受我們所在

組織的文化，隨波逐流而不會有所抱怨。我們具有適應(yīng)能力。如果

工作文化是友善的，我們將會是友善的;如果工作文化是挑剔的，

我們也會是挑剔的。

員工們潛在的行為廣泛分布在任何個性特征方面。以對他人所

持態(tài)度的“開放程度”為例。在最開放一端io%的人，無論他們的

工作文化是什么樣的，他們總是開放的。而在譜系的另一端，無論

在什么情景下，這些人都是封閉的。中間則是具有靈活性的so%的

人，他們能夠接受此時此刻最具影響力的那一邊，而無論是來自哪

一邊。大多數(shù)人具有開放性的潛力，但是他們并不會主動發(fā)揮自己

的這種能力，除非他們受到了鼓勵。另一方面，大多數(shù)人都希望在

工作中有良好的感受，讓工作具有建設(shè)性，在工作場所中建立令人

滿意的相互關(guān)系。而這些正是你能夠發(fā)展出所希望的工作文化的原

因—因為這是大多數(shù)員工們的要求。

許多發(fā)展不成熟的工作文化受制于排外的、嗜好爭斗的少數(shù)人

的強烈影響，位于中間部分的具備靈活性的部分成員也表現(xiàn)出排外

的和對抗的傾向。這并非因為他們本來想要如此，而是因為他們感

到這就是組織對他們的期望。在這樣的組織中，如果領(lǐng)導(dǎo)人的行為

表現(xiàn)出積極的態(tài)度，那些具備靈活性的多數(shù)人就會跟隨，結(jié)果他們

也變得積極起來。

每當(dāng)一家公司的文化發(fā)展起來的時候，具有靈活性的中間部分

就會迅速地跟隨并發(fā)生改變，有時候其速度之快令人吃驚。

“他們在之前為什么不那樣做呢?”答案是:“因為迄今為止，他

們都不知道這正是領(lǐng)導(dǎo)所要求和所允許的。”

你可以依靠大多數(shù)人來創(chuàng)造新的文化。

組織中具有靈活性的中間部分員工是你的最大的同盟者。

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