從管理一個部門到領導整個公司，是職場人一次重要的職務升遷：開始跨部門管理多個業(yè)務版塊，第一次負起盈虧責任，但這一轉變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處？為此，作者訪問了40余位高階管理者，既包括潛力無限的管理人才與高級人力資源專家，也有首次成為領導者的人。

一系列訪談和研究的成果顯示：優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領導者，必須在領導重心與核心技能方面做出一系列調整，必須經過重重風暴，涉過條條險灘，最終才能實現(xiàn)質變。

我把這一過程總結為“七種質變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰(zhàn)術家到戰(zhàn)略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動者到主動者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導者。

要想具備領導整個企業(yè)的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。
 

怎樣才是“足夠”？企業(yè)領導者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評估人才。為此，他們需要認識到，各個業(yè)務部門都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。作為“一把手”，有效的領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發(fā)這些部門解決業(yè)務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具（貼現(xiàn)現(xiàn)金流、顧客細分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等）也是五花八門。領導者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。

通過直接投入，公司在每個部門建立起標準化的評估體系，能夠確保新領導者更快掌握局面。即使公司沒有這類系統(tǒng)，聰明的領導者可以與其他部門同事建立起關系，從中學到有用的洞見（可能會換來對領導者自己部門的深刻認識），從而開發(fā)出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉。

部門領導的主要職責是招聘、培養(yǎng)和管理，是專注于具體業(yè)務的分析型人才。而公司領導者的職責是管理和統(tǒng)籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。

企業(yè)領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互沖突的問題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋。這時候，之前的跨部門或者新產品開發(fā)經驗將會有用武之地。此外，之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒。但是，領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，你只能從結果中去吸取經驗教訓。

新角色的一個核心職能是公司的總戰(zhàn)略師。要做到這點，他需要忽略那些細枝末節(jié)，把思想和時間都解放出來，用于關注更高級別的事物。更籠統(tǒng)地說，他需要具備一種戰(zhàn)略性思維。
 

那么曾以戰(zhàn)術見長的領導者如何錘煉戰(zhàn)略性思維？他們需要培養(yǎng)三種技能：水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關注細節(jié)、何時關注大局，以及二者間的關系。模式識別能力是在一項復雜業(yè)務中，能區(qū)分出偶然聯(lián)系和重要模式，即把有用信號和無用噪聲區(qū)分開來。思維模擬能力是能夠預料到外部各方（競爭對手、監(jiān)管者、媒體、公眾）對你的行為作何反應，通過預測他們的行動和反應，找到最佳應對辦法。

戰(zhàn)略性思維是由生俱來還是后天培養(yǎng)？答案是兼而有之。毫無疑問，戰(zhàn)略性思維，與其他任何技能一樣，可以通過訓練得到提升。但是，在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中設計模型的能力需要一定的天分。領導力培養(yǎng)的一個悖論就是，那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實戰(zhàn)，而具備戰(zhàn)略性思維的人在基層時往往不得志，因為他們不太關注細節(jié)。如果公司不通過制定一些明確的政策，在早期就發(fā)現(xiàn)、并在一定程度上庇護這些人才的話，那么，根據(jù)達爾文進化論適者生存的理論，這些人用不了多久就會被排擠出晉升通道。

很多時候，企業(yè)領導者在組織設計方面簡直像是一幫菜鳥，結果往往會把事情搞砸。在首次擔任公司層領導時，他們渴望留下個人印記，然后著手改變組織中相對容易改變的元素，比如戰(zhàn)略或結構，但是，至于這些舉動會給整個組織帶來什么樣影響，他們毫無成算。
 

當領導者晉升至公司管理層時，他們將負責設計和改變組織架構——戰(zhàn)略、結構、流程和基礎技能。要成為出色的組織設計師，他們需要具備系統(tǒng)性思維。他們必須明白核心要素之間的關系。公司領導者需要了解組織變革和組織管理的原則，包括組織設計機制、業(yè)務流程改進以及過渡性管理。然而，新晉領導者中，鮮有人在這方面受過正式的培訓，導致多數(shù)人在組織設計方面都不合格，或者干脆把這些工作甩手交給組織發(fā)展專家們去做。如果公司花錢讓他們去參加管理項目培訓，學習組織轉型的話，他們應對起來會游刃有余。

很多管理者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔。一旦，他們成為公司領導者之后，不應滿足于僅僅扮演被動救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應該解決的問題上，即去主動發(fā)現(xiàn)火情。

要做到這些，領導者對業(yè)務面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火，然后將團隊注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發(fā)現(xiàn)“空白地帶”，即那些無法清晰地歸入任何一個部門，但對業(yè)務至關重要的事情，諸如多元化。

稱職的企業(yè)外交家能做什么？他們利用外交手段——談判、說服、沖突管理和建立聯(lián)盟——去塑造外部業(yè)務環(huán)境，以支持戰(zhàn)略目標。與此同時，他們還要學會與競爭對手合作。

要做到位，企業(yè)領導者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，了解不同組織的決策模式，以及設計出有效的戰(zhàn)略去影響他人。他們還必須知道如何招聘并管理之前從未監(jiān)管過的員工：主要支持部門的專業(yè)人士，比如政府關系部門和傳訊部門。他們還需清楚，這些員工所提的動議視野更廣，而不像業(yè)務部門那樣只專注季度、乃至年度業(yè)績。有些動議，比如對政府立法進程施加影響，需要數(shù)年的時間方能見效。
 

最后，成為一位企業(yè)領導者意味著要站在聚光燈下。從某種程度上說，各級管理者都扮演著榜樣的角色。但是，在企業(yè)領導層面，他們的影響被放大了，因為無數(shù)雙眼睛緊盯著，希望從他們那里尋找愿景、靈感和關于“正確”行為及做事態(tài)度的線索。不論好壞，領導者的個人風格甚至怪癖均具有感染力（不論是員工們直接觀察到的，還是通過領導者發(fā)布指令傳遞出去的）。這種感染力不可避免。但是，企業(yè)領導者可以通過控制言行，使得這一影響不過分隨意，比如花些時間去了解下屬的想法。畢竟，他們也是曾受到過老板的影響。
 

總體上，上述7種質變是從左腦、分析性思維方式向右腦、形象化思維方式的轉變。但是，這并不意味著企業(yè)領導者可以把策略性或部門事務拋到腦后。只是說，相比之前的角色，花在這上面的時間要少得多。事實上，企業(yè)領導者如果能讓其他人——董秘、首席運營官或者項目經理——專注于執(zhí)行，往往會大有裨益，這能讓他們更專注于新角色。

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