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文化移植-為企業(yè)植入創(chuàng)新的文化

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺(tái)│掛圖大師發(fā)布時(shí)間：2013-01-30 點(diǎn)擊：1687

文化移植—為企業(yè)植入創(chuàng)新的文化

　　任何移植新文化的過程都充滿了困苦與艱辛，創(chuàng)新文化的移植也要經(jīng)歷這樣的過程。因?yàn)?，文化的移植就意味著某種程度上的變革，而公司若想大張旗鼓地推動(dòng)改革計(jì)劃，幾乎都得先想辦法安撫員工的“改革恐懼癥”。一般來說，每個(gè)人在一定程度上都會(huì)因?yàn)閾?dān)心過去安逸自在的工作形態(tài)被破壞，而不敢貿(mào)然走入未知的領(lǐng)域。員工會(huì)問主管:“大勢要到什么時(shí)候才能定型，好讓我們安定下來?”而創(chuàng)新文化的移植，必將使這個(gè)問題的答案成為“這一天永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)”，而這也是每個(gè)人最不想聽到的答案。

　　面臨著這樣的問題，公司如果打算加入時(shí)時(shí)創(chuàng)新的行列，首要之務(wù)就是要先了解公司的改革能力。

　　光改變結(jié)構(gòu)并不足以讓組織上下都具備創(chuàng)新的能力，改革必須擴(kuò)及組織的每個(gè)角落，從管理風(fēng)格到評(píng)量系統(tǒng)都包括在內(nèi)。比方說，假如在缺乏準(zhǔn)備的情況下強(qiáng)行推動(dòng)新的公司改革方案，就有點(diǎn)像是不先把傳動(dòng)裝置和懸掛系統(tǒng)之類的部件改裝好，就把大馬力的引擎硬塞到一輛舊型車?yán)?。做的時(shí)候是不會(huì)有問題，不過成效可能會(huì)變得很差。

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　　總體來說，精確地對組織的改革能力給予把握不是一件輕松的事情，因?yàn)榻M織中總是有些人對改革興致勃勃，而另外一些人卻并不熱衷于此。但是，大體上評(píng)判組織改革能力的高低還是比較簡單一點(diǎn)的。假如公司的改革能力很低，干脆從頭來過，建立全新的事業(yè)單位或部門，這么做可能還比大費(fèi)周章地改變現(xiàn)有的文化來得簡單。但這樣做也存在著它自有的風(fēng)險(xiǎn)。

　　同樣要認(rèn)清的一點(diǎn)是，即使是最熱衷改革的人，對改革也有一定的忍耐限度。而且流程雖然可以再造，但人卻無法再造。由于每家公司都是由不同特質(zhì)的人所組成，改革能力各有不同，因此改革計(jì)劃必須把這點(diǎn)也考慮進(jìn)去。不管是改革的時(shí)機(jī)、切入的角度，還是帶頭的人選，都會(huì)因?yàn)楣颈旧淼臓顩r而有所不同，所以并沒有固定的模式可以套用。

　　在積極推動(dòng)重大的變革前，公司應(yīng)該先評(píng)估目前已經(jīng)改革到什么程度、最近一次改革出現(xiàn)在什么時(shí)候，以及整體的成效好不好。改革有沒有出現(xiàn)疲乏的跡象?成員是不是再也不愿承受任何的改革?還是組織雖然很想大刀闊斧地改革，但卻心有余而力不足?事實(shí)上，公司的改革能力深受過去的紀(jì)錄與表現(xiàn)所影響。假如公司不久前的改革方案推展得很順利，它對于未來變革的接受度就會(huì)比較高。相反地，假如公司才剛經(jīng)歷過挫折與失敗的打擊，管理階層就應(yīng)該考慮先休養(yǎng)生息一陣子。

　　但不論是哪一種情況，重大的變革都應(yīng)該要有一些立竿見影的成效。這些成效的規(guī)模不必大，但看起來要很亮眼，而且不需要耗費(fèi)很多的時(shí)間或資源。否則，將會(huì)使改革的熱情大大受損，也會(huì)增加文化變革的阻力。

　　為企業(yè)植入創(chuàng)新的文化，除了組織流程要作出一系列的改革之外，最有效的辦法就是改變員工的行為，使他們超越舊有的文化模式，接受新文化的洗禮。

　　改革計(jì)劃可以涵蓋幾十種項(xiàng)目，從穿著規(guī)定和辦公室設(shè)計(jì)到上班時(shí)間都包含在內(nèi)。而且就算是看起來微不足道的小事，也會(huì)有很大的影響。

　　倫敦有一家國際通訊公司賣給了美國西岸的同業(yè)者，結(jié)果從新執(zhí)行長官到任的那一天起，公司就展現(xiàn)出煥然一新的面貌:不僅領(lǐng)帶全部拿掉，文化也在一連串的變革中改頭換面。脫去正式服裝的工作人員有好幾個(gè)星期都穿著單色和土色系的衣服，讓人看得目不暇接。

　　對于怎樣為企業(yè)植入創(chuàng)新的文化，公司的領(lǐng)導(dǎo)者一直在積極探索著，有些領(lǐng)導(dǎo)者很善于將文化進(jìn)行移植，他們有的將目光轉(zhuǎn)向了軍隊(duì)，并從軍隊(duì)中移入了一些行之有效的方法，這些方法常常使員工很輕松地接受了企業(yè)的文化變革。

　　講故事就是這些優(yōu)秀企業(yè)家移植來的方法，它們對員工的行為也有很大的影響。我們知道，柳傳志、任正非、寧高寧等等優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都是講故事的高手。

　　海爾的張瑞敏也是一位講故事的高手。我們知道的海爾大多是從“洗土豆的洗衣機(jī)”、“廠長用大錘砸不合格的電冰箱”、“海爾模式激活休克魚”等“海爾好兄弟”的故事中得來的。記住海爾，也是先記住了這些故事。而這些故事，如果我們追根溯源，會(huì)發(fā)現(xiàn)都是海爾教父張瑞敏自己講出來的。

　　2001年，華潤在國內(nèi)陸續(xù)收購26家啤酒企業(yè)。由于各企業(yè)文化差異等原因，這些企業(yè)進(jìn)入華潤序列后，管理層、員工的思想依然停留在原企業(yè)層面上。寧高寧在企業(yè)高層會(huì)議上講了26只貓和1只老虎的故事，這個(gè)故事后來在這26家企業(yè)管理層和員工中廣泛流傳:

　　山里來了1只狼。狼餓了，找食吃，見到一群貓。數(shù)了數(shù)，有26只。這么多貓，把狼嚇了一跳?？衫菍?shí)在餓了，就壯著膽子向1只貓下了手，結(jié)果貓被吃了。貓雖然掙扎，也沒有用，其他貓也沒有給予幫助。狠才民得意，于是每天吃1只貓，26天，一連吃了26只貓。狼長得又肥又壯，很驕傲。

　　狼吃完了貓，又四處覓食，走了很遠(yuǎn)，正當(dāng)餓極時(shí)，又看到1只大貓。這下狼高興了，心想，雖然這次只有1只，可是看起來大，可以吃飽，于是沖上去就咬。結(jié)果這只貓不但氣力大，也兇猛，反過來把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，這只貌似貓的東西原來不是貓，大貓非貓，貓大了，就叫老虎。1只老虎的力量大過26只貓。

　　實(shí)際上，動(dòng)物界的竟?fàn)幒腿祟愰g的競爭是有相同之處的。

　　尋求科學(xué)的管理方法，來實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一運(yùn)作的規(guī)模效應(yīng)。我們能讓一群貓變成老虎嗎?這不是游戲，是生存的殘酷現(xiàn)實(shí)。華潤后來對國內(nèi)啤酒企業(yè)文化的整合，就是按照“把貓變成老虎”的思路進(jìn)行的。

　　文化移植的進(jìn)程順利與否，與組織原有的文化氛圍也是息息相關(guān)的。大多數(shù)組織對于改革的方式分為兩種，一種是任何人隨時(shí)都有權(quán)否決任何提議，使流程回到起點(diǎn)。雖然這等同于廣納雅言，但在這種環(huán)境下，幾乎不會(huì)有任何建樹，也不會(huì)有任何創(chuàng)新;另一種是“且戰(zhàn)且走”，在這樣的公司里，有一批人的頭腦都很活躍，裝滿了點(diǎn)子，但好像每個(gè)人都在各自為政，閉門造車，不能形成一個(gè)全局觀，只能造成改革活動(dòng)的混亂。所以，公司要想移植創(chuàng)新的文化，就要設(shè)法調(diào)和這兩種方式，各取所長，凡是經(jīng)過深思熟慮的想法就能生根發(fā)芽，進(jìn)而遍及整個(gè)組織。

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